與業主合作

與業主合作

旨在輔助全球發展中國家及地區的快速建設,通過CMMS系統的規劃與實施,喜科可為基礎設施業主和運營方建立起一套可持續發展的設備維護管理戰略。

憑借在國際以及亞洲市場的豐富經驗,喜科為在中國以外的海外業主和運營商總結了一套切實可行的方法,來解決大型基礎設施項目在建成移交后如何可持續發展的問題。

針對由中國工程總包承建的基礎設施項目,通過將交鑰匙CMMS系統納入到招標文件中,喜科可輔助海外項目業主克服在項目執行過程中,“竣工文檔缺失”和“總包無法移交運維數據”的挑戰。

通過CMMS系統的實施,喜科有能力為發展中國家的國有企業主和私營企業主,在其集團化管理中,設計并貫徹資產設備的良好維護實踐。

同時,喜科亦與總部設在中國大陸,或在內地有旗艦工廠的大型制造集團有緊密的合作,通過CMMS方案的落地,幫助這些跨國企業在其集團內部持續改進其維護策略。

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由中國承建的海外基礎設施業主
政府公共事業項目業主
多站點區域總部型業主

憑借在中國市場積累起來的豐富經驗,喜科為海外基礎設施業主總結了一套切實可行的方法,旨在解決在項目承建過程中,中方總包無法最終交付“竣工文檔”和“資產設備運維數據”的難題。

海外項目施工建設階段,中國總包與海外業主間常見的觀念差異:

  • 對于所謂的“竣工文檔”在理解上存在差異,特別是對于“現場認證( onsite verified)”這一定義。由于中國人習慣在施工現場對設計進行改動,如何在實踐中獲得經驗證的“竣工文檔”對中國承包方存在難度。
  • 中國承包商以“造價低、周期短、速度快”的口碑聞名全球。為了追求工期和成本,在工程階段,總包可能會有意無視業主提出的,那些其不太擅長解決的需求,例如“要求提交運維文檔,以及相關的CMMS系統工具”。待等到項目即將收尾時,總包才會與業主重新協商,爭取協商的空間。
  • 不只是工程總包,這樣的理念、習慣、工程、文化的差異也存在于與相關的設計院、設備供應商、分包商的溝通中。
  • 例如,在質保期結束后,由于缺乏規范化的備件管理體系(如編碼、分類),以及貿易、溝通上的壁壘,海外業主難以獲得由中國供應商供貨的備品備件。
  • 另一觀念差異,即對“CMMS系統”的理解不盡相同。出于特殊的信息化發展大環境,“CMMS”這一概念在國內起步較晚,人們常把其理解為在國內比較主流,功能類似、但管理深度遠遠無法比及的“MIS”以及“OA”系統。而在海外,業主對于“重行政、輕工程”的國產MIS和OA不但一無所知,也不感興趣。因此,海外工廠的管理體系完全是建立在CMMS和ERP系統之上的。
  • CMMS對于工程總包而言,CMMS系統的附加值較高,且交付物又小,加之無法理解系統本身對于業主后期運維的價值,因此總包通常會選擇讓小IT公司或者自動化承包商領包解決這部分需求。而這些分包商實則也同樣缺乏相關的理論知識,以及對于業主而言非常關鍵的海外交付經驗,更有甚者甚至不具備與海外業主溝通的語言基礎。
  • 想要花小錢辦大事就意味著要承擔更大的風險:首先,非主流供應商的技術方案肯定不足以滿足業主提出的復雜需求,而越是要滿足這些需求,總包在后期交付階段也要花費更多財力、物力和人力。

當然,無論是中國總包還是業主,在大型海外投資項目中,雙方勢必會從彼此身上總結學習到很多經驗,也不得不要將矛盾轉化為合理的妥協。依靠在國內及海外同類型項目中獲得的經驗,喜科認為,借著CMMS項目的實施,可以從中化解甲乙雙方在維護工程和運維管理理念上的差距,巧妙有效地找到協同合作的平衡點。

對于海外基建項目的業主,我們建議可以雇傭喜科作為自己的“業主工程師”,在施工階段主導整個工廠設備維護管理所需開展的前期準備工作。利用CMMS系統作為驅動工具,在其實施過程中,記錄工程文檔和運維操作手冊等關鍵數據,從而建立起包含了工廠完整運維技術數據庫的CMMS系統。喜科及合作伙伴具備為全球基礎設施和制造業工廠實施這套服務方案的能力。

相反,喜科亦能輔助中國的工程總包商,在招投標階段,滿足CMMS需求從商務應標到最終交付全階段的服務,協助EPC根據業主的要求和預期開展系統的實施和配置,全局統籌維護數據的采集、整理以及整體交付,體現中國總包的方案價值,提升國際競爭力。

同理,上述方案亦適用于海外到中國投資的項目,以及非中資的國際工程公司在海外的項目。

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